Mémoire Isc Travail Collaboratif

Bloc Résumé :

Mémoire déposé par Evelyne Legros
Tout le monde peut y apporter ses réactions et commentaires

Synthèse

Aujourd'hui les entreprises se trouvent face à un objectif incontournable : satisfaire les clients, les actionnaires, et les employés.

Les entreprises se doivent d'instaurer un haut niveau de satisfaction à leurs clients, à leurs actionnaires, et à leurs employés. Des clients satisfaits et fidélisés génèrent des bénéfices qui contribuent à satisfaire les actionnaires. Des actionnaires satisfaits acceptent les investissements nécessaires pour accroître la satisfaction des employés. Des employés satisfaits acceptent de travailler autrement et mieux pour fournir des produits et des services satisfaisant les clients.

Pour entrer dans ce cercle vertueux l'entreprise doit s'organiser pour créer toujours davantage de valeur pour chacun de ces trois groupes. La valeur s'exprime par une équation mettant en jeu trois variables clés : la qualité, les coûts, et les délais. Elle est le résultat du travail accompli dans l'entreprise. Optimiser cette équation de la valeur implique de travailler autrement, mieux, plus vite et avec plus d'économie. Un des moyens d'y répondre est la mise en œuvre d’outils de travail collaboratif.

Le travail collaboratif traduit le fait de travailler ensemble séparément. Les pratiques de travail en groupe (à distance ou non, synchrone ou asynchrone) sont des exemples typiques de travail collaboratif. Les personnes interagissent en vue de réaliser une œuvre commune.

Ce terme désigne à la fois de nouvelles pratiques et de nouvelles compétences, de nouvelles formes d'organisation et de communication ainsi que de nouveaux environnements numériques de travail sur les réseaux (Internet, Intranet, Extranet).

Les outils de travail collaboratif couvrent globalement quatre grandes catégories de fonctions :

La communication - constituant la base du concept de travail collaboratif - est composée des outils les plus utilisés tel que l’email.
La deuxième catégorie est le partage d'applications et de ressources ; elle permet aux membres d'une équipe de projet de travailler, collaborer, sur un même document ou une même application, et ainsi d'élaborer un projet commun.
Vient ensuite l'accès et le partage d'informations et de contenus, dont l’objectif est de permettre et faciliter l'accès aux informations ainsi que de cartographier les compétences présentes dans l’entreprise. - Enfin la coordination et la synchronisation, aident les membres d'une équipe projet à tenir leurs objectifs tout en satisfaisant aux contraintes de qualité, de coût et de délai.

Aujourd’hui, les entreprises expriment de fortes demandes dans ce domaine. Pourtant, les outils de travail collaboratif, lorsqu’ils sont effectivement installés au sein de l’entreprise, sont souvent utilisés de façon marginale ; seule la messagerie électronique connaît un véritable succès.

Pour mener à bien un projet de mise en œuvre du travail collaboratif dans l’entreprise, trois règles essentielles sont à respecter.

La première règle réside dans la métaphore donnée au travail collaboratif, celle d'un cocktail composé d’1/3 d'organisation, 1/3 de management, et 1/3 d'informatique. Cela signifie que le travail collaboratif implique une réflexion intégrée sur ces trois dimensions. Or ces trois dimensions correspondent aux trois principaux leviers que les directions générales doivent actionner pour améliorer les performances de leurs processus. C'est une des raisons pour lesquelles on associe, à juste titre, reengineering et travail collaboratif. Mais les techniques de reengineering sont insuffisantes car elles se focalisent sur le 1/3 Organisation et, dans le meilleur des cas, sur le 1/3 Informatique. Il est donc indispensable de construire aussi des équipes à forte cohérence et à forte cohésion. Ces deux attributs sont nécessaires à la performance du travail en groupe.
Il faut impérativement obtenir un alignement des trois tiers pour tirer le meilleur parti du travail collaboratif et améliorer concrètement les performances d'un processus. En d'autres termes, il est inutile de mettre en place des applications de travail collaboratif très sophistiquées, si l'organisation des processus et des structures n'est pas revue en conséquence ou si les comportements managériaux restent tournés vers des valeurs inadaptées aux objectifs.

La deuxième règle du travail collaboratif est qu'il faut considérer dès le départ l'introduction du travail collaboratif comme un projet ‘de’ management et un projet ‘du’ management. Elle devrait être le résultat d'une réflexion stratégique elle-même fonction des objectifs à atteindre au niveau de l'entreprise.
Un management impliqué, capable de démontrer la rentabilité des outils de travail collaboratif, motivera les collaborateurs et les incitera à utiliser ces outils.

Enfin, le troisième point est que le travail collaboratif impose de modifier sa manière de travailler et de coopérer. En cela, le travail collaboratif est un véritable projet de changement. Le travail collaboratif ne peut donc être mené que si, en parallèle, sont aussi menées des actions de conduite du changement.
Pour cela, il est important de bien identifier le futur, c'est-à-dire la situation que souhaite atteindre l’entreprise sur les plans humains, organisationnels et technologiques. Il faut ensuite évaluer le présent de façon la plus honnête possible, en mettant en avance les points forts et les axes d'amélioration, toujours sur les plans humains, organisationnels et technologiques. Il faut finalement organiser la transition en veillant à réunir toutes les conditions pour que chaque effort de changement soit un succès. En conclusion, ce sont surtout dans les entreprises ayant la culture du partage et de la collaboration (du fait d’une grande dispersion géographique, d’une organisation peu hiérarchisée, d’interactions fréquentes avec les partenaires, etc.) que l’adoption est immédiate et les bénéfices rapides. Le frein essentiel n’est pas technologique, mais informationnel et culturel.

Face à la résistance au changement, la principale difficulté est donc de faire évoluer à la fois les mentalités et les organisations humaines. La mise en oeuvre d’une plate-forme de travail collaboratif est donc un projet à part entière, dans lequel le volet “conduite du changement” est aussi important que la technologie.

INTRODUCTION

Les Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication (NTIC) regroupent l’ensemble des nouveaux outils de communication apparu ces dernières années essentiellement dans le domaine de l’informatique. Au cœur du système d’information des entreprises, les NTIC imposent des changements importants sur l'organisation du travail : la gestion devient informatisée, la documentation est centralisée et accessible à tous, des données sont échangées avec les fournisseurs et les sous-traitants. On assiste ainsi à une véritable mutation, mettant l’entreprise en réseau avec ses partenaires, ses fournisseurs et ses clients.

Une nouvelle organisation du travail plus collective, plus coopérative et plus interactive : voici le principal enjeu des NTIC. Le travail coopératif, rendu plus facile à mettre en œuvre avec les NTIC, fournit des moyens supplémentaires d’aide au diagnostic, à la prise de décision et au pilotage des processus de production. Outre les Enterprise Ressource Planning (ERP), Gestion de la Relation Client (GRC) et autre Supply Chain Management (SCM), le panorama des NTIC se composent donc aussi du Travail Collaboratif.

En permettant une gestion plus transversale des flux et un partage des données et des documents, un des objectifs du travail collaboratif est d'accroître la productivité. Mais qu'en est-il réellement dans l'entreprise ? La mise en place d'outils de travail collaboratif et l'application de nouvelles méthodes de travail permettent-elles réellement d’accroître la productivité ? ; et selon quelles conditions ?

Pour répondre à ces questions, la première partie donnera une définition du travail collaboratif et des notions liées. La deuxième partie mettra en évidence l'état du marché du travail collaboratif avec la description des différentes catégories d'outils ainsi que la présentation des principaux éditeurs et de leurs solutions. Enfin une troisième et dernière partie traitera de la mise en place d'outils de travail collaboratif au sein de l'entreprise.

Partie 1 Concept et Enjeux

1. Historique

En 1968, Douglas Engelbart réalise le premier système collaboratif de l'histoire : NLS (oNLineSystem). Il tente, avec son équipe de 17 chercheurs répartis sur tout le territoire des Etats-Unis, de rédiger un document à plusieurs mains. Toutes les conditions d'une situation de travail et de communication à distance et en groupe sont réunies.
En 1969, l’Advanced Research Project Agency lance ARPAnet, l'ancêtre d'Internet, constitué d’un réseau de 4 ordinateurs. L'aventure d'Internet et des outils de travail collaboratif peut commencer.
Il faudra tout de même attendre 1989 pour que soit commercialisé le 1er grand produit de travail collaboratif : Lotus Notes d’IBM.
A partir des années 90, les outils de travail collaboratif se multiplient. Le terme de Group Ware, inventé par Peter et Trudy Johnson-Lenz en 1978, fait son apparition en France.

2. Définitions

Un des premiers termes à définir est celui de Travail Collaboratif ; or, ce terme est en général confondu avec celui de “groupware” et la différence entre ces deux termes reste floue.

2.1 Le Group Ware

Le groupware (travail en groupe) désigne aussi bien les processus de travail en équipe que les outils logiciels qui supportent ces processus.
Le groupware peut se définir comme les méthodes et techniques de travail en équipe, instrumentées par des outils logiciels conçus pour améliorer les mécanismes de communication, de coopération et de coordination, spécifiques aux processus de travail.
Selon cette définition, la notion de groupware regroupe donc deux dimensions : une première dimension organisationnelle et humaine puisque, d’une part, le groupware désigne de nouvelles façons de travailler, et d’autre part, il privilégie la coopération entre les individus et une meilleure coordination des actions menées. La seconde dimension est technologique, le groupware désignant les outils conçus pour faciliter ces mécanismes de communication.

2.2 Du Groupware au travail collaboratif

Les outils de travail collaboratif proposés aujourd’hui sont en fait le prolongement des logiciels commercialisés il y a quelques années sous le nom de "groupware", concept défriché par Lotus avec son produit Notes dès le milieu des années 80. Mais le concept actuel de collaboratif va beaucoup plus loin. Parti du groupe de travail isolé, il concerne désormais l’entreprise tout entière, voire l’entreprise étendue à ses réseaux de partenaires extérieurs. Et, surtout, le collaboratif marque un saut technologique considérable par rapport au “groupware”, grâce essentiellement à la généralisation des techniques Internet.

Un certain nombre d’acronymes existent :

OTC : Outils de Travail Collaboratif
TCAO : Travail Collaboratif Assisté par Ordinateur
CSCW : Computer Supported Cooperative Work

Qu’il s’agisse de “groupware” ou de “travail collaboratif”, une métaphore est utilisée pour caractériser cette notion : celle d’un cocktail composé de :

1/3 de Management
1/3 d’Organisation
1/3 d’Informatique

2.3 Notions sous-jacentes

D’autres concepts découlent de cette notion de travail collaboratif. En effet, le travail collaboratif regroupe les notions de Gestion des Connaissances, de Gestion Electronique de Documents ainsi que de Workflow :

Gestion des Connaissances*

La gestion des connaissances, aussi appelée Knowledge Management (KM), se définit comme étant la gestion, par des moyens informatiques, des informations significatives qui sont acquises par une entreprise et qui y circulent. Ceci englobe également le savoir-faire développé par le personnel, de manière à créer un système interactif de formation maison continue qui débouche sur une meilleure qualité des produits et services, ainsi que sur une plus grande compétitivité de l'entreprise.

Gestion Electronique de Documents (GED)*

La GED est la gestion, par des moyens informatiques, du cycle de vie complet d'un document électronique (textuel, graphique, sonore, etc.), allant de sa création à sa destruction, en passant par sa modification, sa publication, sa diffusion, ou encore son archivage, de manière à optimiser l'accès à ce document, à l'information qu'il contient et à l'information qui le concerne.

Workflow*

Le workflow est une technologie logicielle ayant pour objectif l'organisation des processus de fonctionnement d'une entreprise et leur mise en oeuvre. La gestion électronique de processus implique la modélisation des procédures de travail et la prise en compte de tous les aspects reliés au fonctionnement de l'entreprise (incluant les acteurs, les tâches et les documents). Un exemple de workflow peut être la mise en place d’un circuit automatique de circulation et de validation des documents sous format électronique, nécessaires à l'activité de l'entreprise. Enfin, les termes de ‘coopération’ et ‘collaboration’ sont très souvent employés pour décrire le concept de travail collaboratif :

Coopération*

Un processus est dit coopératif lorsque ses acteurs ont des intérêts similaires qu'ils planifient ensemble, lorsqu’ils négocient leurs rôles mutuels et partagent des ressources pour atteindre un objectif commun tout en maintenant leur identité séparée.

Collaboration*

Un processus sera collaboratif s'il est issu d'acteurs qui voient différents aspects d'un même problème, exploitent de façon constructive leurs différences et cherchent à mettre en œuvre des solutions communes.

3. Périmètre fonctionnel

A côté de concepts fonctionnellement clairs, comme la Gestion des Ressources Humaines ou la Gestion de la Relation Client, le concept d’OTC paraît flou. Il s'agit, en fait, d'un concept à géométrie variable. Un projet à base d’OTC varie en fonction de l’espace de travail couvert, des limites temporelles dans lesquelles il s’inscrit, des objectifs qu’il vise. Les modalités de partage peuvent se limiter au seul cadre de l’entreprise ou s’étendre vers des partenaires extérieurs.

Le travail collaboratif peut s’opérer de manière continue, dans le cadre de processus habituels de travail : ce “collaboratif de routine” supporte par exemple la conception de “business plans”.
Mais l’OTC peut aussi être exploité de manière limitée dans le temps : la collaboration consiste alors en l’interaction coordonnée entre les membres d’un groupe dans un but commun, tel que la réalisation d’un rapport annuel, d’une proposition commerciale, du traitement d’un appel d’offres. C’est le “mode projet” du collaboratif.
Or, la variété des modes opératoires et des objectifs des applications de travail collaboratif va se traduire par une grande diversité de l’offre et un périmètre fonctionnel très large qui s’inscrit entre le degré zéro du travail collaboratif, constitué par l’échange d’emails, et les plates-formes collaboratives les plus abouties, à forte orientation applicative sur des domaines comme la GED, le partage de contenus Web ou encore la gestion de projet. (Voir partie II)

4. Bénéfices attendus de l’adoption des OTC

4.1 En général pour l’entreprise

Un des premiers bénéfices attendus est de favoriser le travail en commun et le partage des connaissances au sein d’une communauté d’utilisateurs. Les OTC aident les individus à se coordonner, à coopérer et à communiquer plus efficacement entre eux. Le fait de centraliser toutes les connaissances constitue un autre avantage. Cela permet, d'une part, d'accéder plus vite aux informations et d'accélérer leur circulation entre les collaborateurs ; et d'autre part, cela réduit les pertes de temps liées à la reconstitution de documents déjà existants ou à la recréation de procédures. Enfin un dernier bénéfice est la limitation de l’impact de la dispersion géographique des structures et donc des employés.

4.2 En particulier sur un projet

Les personnes qui travaillent ensemble et partagent les mêmes objectifs ont chacune une approche, un savoir-faire et des sources d´informations différentes. Cette diversité fait la richesse du groupe de travail. Les OTC exploitent cette richesse en permettant à ces personnes reliées en réseau de travailler en collaboration sur un même projet. Cela se traduit par une meilleure efficacité et une productivité accrue des collaborateurs travaillant ensemble Un autre bénéfice est la possibilité de mieux coordonner les interactions entre les acteurs impliqués dans une même tâche grâce aux fonctionnalités de coordination et de synchronisation des outils collaboratifs. Grâce au workflow, le chef de projet est assisté dans sa mission de suivi de projet ; cela l'aide aussi à contrôler les diverses interactions entre les acteurs du projet.

Tous ces gains attendus du travail collaboratif visent à satisfaire un enjeu principal, à savoir le développement d’un savoir-faire organisationnel, susceptible de constituer un avantage concurrentiel décisif pour l’entreprise réussissant leur mise en oeuvre.

La notion de travail collaboratif étant définie, il convient maintenant de présenter, dans une deuxième partie, les différentes catégories d'outils de travail collaboratif ainsi que les éditeurs et leurs solutions.

PARTIE II - LE MARCHE DES OUTILS DE TRAVAIL COLLABORATIF

1. Le marché des OTC en chiffres

Le marché des logiciels de travail collaboratif n’est pas encore très important : il ne devrait passer la barre du milliard de dollars que dans deux ou trois ans, affirme Forrester Research. Mais il est promis à un développement alléchant : au moins 30 % de taux de croissance annuelle. IDC, pour sa part, fait des projections beaucoup moins prudentes, avançant un montant de 7,5 milliards de dollars à l’horizon 2006. Concernant le marché français, les chiffres publiés par Markess International projettent un taux de croissance moyen annuel de +12 % sur la période 2003-2005, pour le segment des logiciels et services associés à la mise en place de solutions collaboratives au sens strict du terme (hors solutions de messagerie, de gestion de contenu ou de gestion de documents). Estimé à 280 millions d’euros en 2003, ce marché devrait dépasser les 350 millions d’euros en 2005.

2. Typologies des outils de travail collaboratif

Les OTC couvrent globalement quatre grandes catégories de fonctions, à savoir : la communication de base, le partage d'applications et de ressources, l'accès et le partage d'informations et de contenus, et enfin la coordination et la synchronisation. (Voir en annexe les définitions des différents outils présentés dans chacune des catégories).

2.1 Les outils de communication

Les outils de communication constituent la base du concept de travail collaboratif : il est en effet impossible de coopérer sans outil de communication. Aussi, la grande majorité des outils de travail collaboratif intègrent des fonctions de ce type. Ce sont les outils les moins spécifiques et les moins originaux de la famille des OTC ; mais ce sont aussi les outils les plus utilisés. Les types d'outils recensés pour cette catégorie sont les suivants : (voir annexe p.44)

le mail
le chat
la Messagerie Instantanée (encore appelée “instant messaging” ou “IM”)
la conférence électronique

2.2 Les outils de partage d'applications et de ressources

Véritables outils de collaboration, les outils de partage d'applications et de ressources permettent aux membres d'une équipe de projet de travailler, collaborer, sur un même document ou une même application, et ainsi d'élaborer un projet commun. Ces outils sont d'autant plus appréciés qu'ils permettent la collaboration de plusieurs individus même très éloignés géographiquement. De plus, ils évitent de copier plusieurs fois un même document et de devoir, par la suite, rassembler les apports de chacun des membres. Les types d'outils recensés pour cette catégorie sont les suivants : (voir annexe p.45)

le partage d'application (CAO, …)

l'édition conjointe

le forum

2.3 Les outils d'accès et de partage d'informations et de contenus

L'élargissement de la taille des entreprises et, par conséquent, la dispersion des compétences et informations, mettent en évidence la nécessité pour ces entreprises de recourir aux outils d'accès et de partage des connaissances.

Ces outils de partage de contenus et d'accès au savoir sont aussi appelés outils de “Knowledge Management” (KM) c'est-à-dire des outils de gestion des connaissances.
Au sein de l'entreprise, ces outils ont pour objectif de faciliter l'accès aux informations ; en mode projet, ils permettent d'aider les membres d'une équipe à gérer le cycle de publication du contenu (c'est-à-dire les documents produits et partagés par le groupe), à savoir faciliter la création, la validation, l'organisation et la distribution de ce contenu.
Cette troisième catégorie d'outils se décompose en trois sous-familles :

les outils actifs de diffusion de l'information – diffuser une information pertinente,
les outils passifs de recherche de l'information – accéder aux documents quelque soit leur nature et l'endroit où ils sont stockés,
les outils passifs de recherche des compétences – accéder à une information précise et détaillée détenue par un expert.

Les principaux outils recensés dans cette catégorie sont les suivants : (voir annexe p.46)

FAQ
Wiki
Portails
Listes de diffusion
Outils peer-to-peer
Moteurs de recherche
Bibliothèque
Cartographie des compétences

2.4 Les outils de synchronisation et de coordination

Les outils de synchronisation et de coordination permettent de piloter un projet avec plus d'efficacité et de rapidité. Pour aider les membres d'une équipe projet à tenir leurs objectifs tout en satisfaisant aux contraintes de qualité, de coût et de délai, les plateformes de travail collaboratif s'appuient sur trois éléments : (voir annexe p.48)

Les outils de gestion des tâches
Les agendas partagés
Les workflow

2.5 Outils synchrones et asynchrones

Outre ce classement par grandes fonctionnalités, les différents outils de travail collaboratif peuvent être classés selon qu’ils soient synchrones ou asynchrone. Une application sera asynchrone lorsqu’elle sera basée sur une communication où l'émission et la réception sont différées dans le temps. A l'inverse, une application est dite synchrone lorsque la communication se fait en temps réel.

Le tableau ci-dessous classe les différents OTC selon la catégorie – synchrone/asynchrone – à laquelle ils appartiennent : Synchrone Asynchrone

• chat • Messagerie instantanée • Vidéo conférence • Tableaux blancs • Éditeurs synchrones • partage d’applications

• Forum • Courrier électronique • Workflow • Edition partagée • Base de documents • Agenda partagé • Envoie de son, d’image, … • Portail

Les éditeurs intègrent tout ou partie de ces outils dans leurs solutions de travail collaboratif. La partie qui suit traite de quelques uns des plus grands d’entre eux.

3. Etat de l’art des éditeurs et de leurs solutions

3.1 Les grands éditeurs

Plusieurs centaines d'éditeurs sont présents sur le marché du TCAO (Travail Collaboratif Assisté par Ordinateur), mais ce premier paragraphe se limite aux éditeurs les plus représentatifs du marché français, à savoir Microsoft, IBM/Lotus, Documentum-eRoom et Open Text?. Ces éditeurs offrent des solutions généralistes reconnues pour leur efficacité.

3.1.1 Microsoft*

C'est la combinaison de différents produits de la gamme Microsoft qui donne un ensemble très complet d'applications. Les outils les plus simples sont présents dans de très nombreuses entreprises. Les applications de Microsoft sont appréciées pour leur ergonomie et leur facilité d'implémentation. La liste des produits de travail collaboratif proposés par Microsoft est la suivante : Outlook : Microsoft Outlook est un logiciel très apprécié pour ses fonctions de planification, messagerie, et partage de dossiers. Les fonctionnalités de partage en réseau nécessitent que Outlook soit couplé à une messagerie serveur : Exchange Server.

Exchange Server : Intégré de manière transparente au système d'exploitation Microsoft Windows, Exchange Server a été conçu pour répondre aux besoins de messagerie et de travail collaboratif des entreprises de toutes tailles. Associé à son logiciel client, Outlook, Exchange offre une infrastructure de messagerie et de travail collaboratif très fiable, évolutive et facile à gérer.

L'outil permet :

le développement d'applications Web collaboratives : il permet aux utilisateurs d'accroître leur productivité grâce à de nouvelles possibilités de collaboration, notamment des fonctionnalités de planification de groupe, des groupes de discussion et des dossiers collaboratifs. L'objectif est d'automatiser les processus de l'entreprise.
la communication sans frontières : grâce à des fonctionnalités, telles que la messagerie instantanée, les vidéo-conférences et conférences de données en temps réel, Exchange permet de communiquer avec quiconque et d'accéder aux informations souhaitées, à tout moment et quelque soit l'endroit.

Sharepoint Portal Server (SPS) : SPS permet aux entreprises de développer un portail intelligent connectant les utilisateurs, les équipes et les savoirs de l'entreprise. Il intègre les informations de divers systèmes en une seule solution grâce à l'authentification unique et à des capacités d'intégration des applications d'entreprise. Le portail facilite le travail en équipe grâce à ses possibilités de regroupement, d'organisation et de recherche. Les utilisateurs peuvent trouver rapidement les informations pertinentes grâce au ciblage et à la personnalisation du contenu du portail et de la mise en page.

Content Manager Server : Cette application accélère la création et le déploiement de sites Web orientés contenu, tout en leur assurant une évolutivité, une fiabilité et des performances optimales. Les utilisateurs peuvent gérer directement leur propre contenu, et les services informatiques ont la possibilité de déployer rapidement des sites dynamiques évolutifs. Le contenu est diffusé de façon dynamique, ce qui permet son ciblage et sa personnalisation en temps réel.

Information Rights Management : Le développement des échanges au sein et en dehors de l’entreprise nécessite de contrôler, voire de bloquer, l’accès à des documents sensibles. Le serveur Windows Rights Management unifie la gestion des droits d’accès aux documents et aux courriers électroniques, et sécurise ainsi les informations produites dans l'entreprise.

Net Meeting? et Placeware : Microsoft vient d'acquérir l'éditeur californien Place Ware?, spécialiste de la conférence Web en direct, et a créé une unité spécialement dédiée baptisée Real Time Collaboration Group (RTCG). Cette unité va intégrer la technologie Place Ware? à Net Meeting?, l'outil collaboratif en ligne de Microsoft.

3.1.2 IBM/Lotus*

Lotus - racheté par IBM - est le pionnier du travail collaboratif en entreprise : l'éditeur est le premier à avoir cru au TCAO dès le milieu des années 80. Lotus est donc très présent dans les grands comptes. IBM/Lotus dispose d'une gamme complète de produits très puissants : Notes/Domino : La famille des serveurs Domino est une plateforme intégrée de messageries et d’applications web. Elle permet aux entreprises utilisatrices de fournir des applications e-business interactives et sécurisées ainsi qu’une infrastructure pour la messagerie et la collaboration.

Domino.Doc : Avec cet outil, la gestion documentaire peut intéresser toute l'entreprise et tous les métiers, et non plus seulement un département de spécialistes. Complètement personnalisable, Domino.Doc permet de gérer les documents tout au long de leur vie. Ces documents peuvent être créés et enrichis grâce aux fonctions collaboratives en réseau via des navigateurs Web, des clients Notes ou d'autres applications. Domino.Doc est un composant clé de tout projet de Knowledge Management dans l'entreprise.

Work Flow? : Lotus Workflow répond aux besoins individuels et d'équipe de gérer, de concevoir et d'exécuter au moyen d'applications logicielles, les tâches nécessaires à la réalisation de différents processus d'entreprise. Ces tâches circulent au sein de classeurs électroniques de documents que l'utilisateur modifie, approuve, refuse, supprime, etc. Lotus Workflow permet graphiquement de modéliser et de suivre le déroulement de ces processus, ainsi que de générer automatiquement l'application Domino qui les sous-tend.

Same Time? : Une solution temps réel qui permet de localiser rapidement les collaborateurs, les clients et les fournisseurs quel que soit l'endroit où ils sont connectés. D'un clic de souris, Sametime permet de passer d'une conversation instantanée à une réunion virtuelle durant laquelle il est possible de partager des documents et des applications. Sametime fournit un environnement de développement complet pour bâtir des applications qui permettent aux collaborateurs de travailler encore plus efficacement.

Quickplace : Outil de création instantanée d'espaces collaboratifs sur le Web au sein d'Intranets, Extranets ou sur l'Internet. Orienté PME-PMI et équipes projets de grands groupes, Quick Place? permet de créer en quelques secondes et sans formation, un espace de travail partagé. Il est possible d'y organiser contenus, tâches, événements, documents bureautiques MS Office, etc. Quick Place? définit un espace de travail en ligne structuré pour la gestion de projets collaboratif B2B. La nouvelle version de Quickplace intègre désormais des fonctions documentaires, de newsletters et un système de discussion en temps réel (chat).

Discovery Server : Lotus Discovery Server est un produit de Knowledge Management offrant un ensemble de fonctions intégrées sur un serveur unique. Sa vocation est de fournir l'accès à des contenus catégorisés automatiquement par le Composant Content Catalog, à un “annuaire” d'experts (Expertise Locator) et à des espaces collaboratifs au travers d'un portail aisément paramétrable par un utilisateur ou une communauté. Il s'appuie sur la plate-forme de messagerie et de groupware Lotus Domino, intègre des fonctions de Sametime et utilise de façon transparente IBM DB/2 (système de base de données) pour les traitements de données lourds.

Extended Search : Cet outil permet de mettre en oeuvre des fonctions de recherche distribuée et hétérogène à travers des domaines Notes, des bases de données existantes et l'Internet. On bénéficie ainsi d'un point d'accès unique à des sources de données diverses sans nécessité d'acquérir un nouvel index central ni de nouvelles capacités de stockage. 3.1.3 eRoom eRoom a regroupé toutes ses applications dans un unique produit du même nom. eRoom, bien que ne bénéficiant pas d'une renommée identique à celles de Lotus et Microsoft, représente certainement ce qui se fait de plus performant sur le marché. Et le rachat de l'éditeur par Documentum devrait permettre à eRoom de se développer très rapidement. eRoom : L'outil fournit un espace de travail collaboratif Extranet rassemblant les individus, les processus et les contenus et augmentant la productivité, l'efficacité et la réactivité des entreprises. Il fournit, de plus, un environnement de travail rapide, souple et convivial permettant à un groupe d’individus de planifier et d'exécuter des projets et de collaborer avec des équipes d'entreprise étendues.

3.1.4 Open Text?*

Open Text? vient du monde de la gestion documentaire. Ce n'est donc pas à proprement parler un éditeur d'outils collaboratifs. Cependant, ses produits sont suffisamment sérieux pour qu'il puisse légitimement se revendiquer éditeur de TCAO. Open Text? est positionné sur ce secteur depuis la fin des années 90 et a développé Livelink.

Livelink : Cette solution logicielle intègre plusieurs outils pour gérer les connaissances : gestion documentaire, travail collaboratif, workflow et moteur de recherche dans une base de données. Ses modules intégrés, tel que Meeting Zone?, permettent une collaboration dynamique et un partage des connaissances entre individus, équipes et sociétés. Livelink est entièrement basé sur la technologie Web.

3.1.5 Récapitulatif des fonctionnalités par éditeurs*

Le tableau ci-dessous propose une synthèse des fonctionnalités offertes pour chacun des quatre éditeurs précédemment décrits.

Les gammes des éditeurs d'outils de TCAO généralistes Editeur Microsoft IBM/Lotus eRoom Open Text?

Mail X X X Chat X X X X Tableau Blanc X X X X Visio-Conférence X X Instant Messaging X X X

Partage d'applications X X X X Edition partagée X X X X Forums X X X X Plate-forme de partage de fichiers X X X

Gestion de contenu X X X X FAQ X X X Wi Ki Mailing lists X X X Agendas électroniques X X X X Cartographie des compétences X X Bibliothèques X X X X Moteurs de recherche X X X X Peer to Peer X

workflows X X X X Agenda partagé X X X X Gestion des tâches X X X X Editeur Microsoft Lotus eRoom Open Text?

Les gammes des éditeurs d'outils de TCAO généralistes – source : Journal Du Net

3.2 Les logiciels libres

Les logiciels libres, aussi connus sous le terme d’"Open Source", représentent aujourd’hui un segment mûr et crédible du marché des outils de travail collaboratif.
Les logiciels libres sont des solutions d’utilisation gratuite donc a priori sans coûts, mais il en existe tout de même ; ces coûts sont déportés vers le service : des coûts de formation, de support et de mise à jour sont effectivement à prévoir, à moins de posséder ses propres équipes en interne, mais cela constitue une autre forme de coûts (fixes). Néanmoins, les logiciels libres restent des solutions moins onéreuses que celles offertes par les grands éditeurs.
La percée du logiciel libre s’explique par une politique de réduction de coûts des projets, associée à une recherche de diminution des délais de réalisation, ainsi que par le soutien actif de grands éditeurs (qui ont soit massivement investi dans Linux, soit embarqué dans leurs offres des outils issus du monde libre), par le support des grandes SSII françaises (Cap Gemini – Ernst & Young, Unilog, GFI, etc.) et enfin par la naissance d’une famille de prestataires spécialisés : les SSLL (Sociétés de Services en Logiciel Libre).

Là aussi de plus en plus de logiciels se font concurrence et il est impossible d’en faire une description exhaustive ; aussi, le choix s’est porté sur quelques unes des offres les plus connues.

3.2.1 Php Group Ware?
Php Group Ware?, entièrement basé sur le langage de programmation Internet libre PHP, est une suite de travail collaboratif accessible via un navigateur web. Elle fournit, entre autres, les applications suivantes : carnet d'adresses complet avec moteur de recherche, webmail, forum, gestion de projets, agenda partagé, gestion des tâches. Php Group Ware? vise à créer un environnement de travail programmable en fonction des spécificités d'une organisation.

3.2.2 Open Groupware?.org
Produit phare de la société allemande Skyrix, Open Groupware?.org est un serveur de travail en groupe intégrant des fonctionnalités de messagerie, agenda, gestion de contacts, gestion de projets, partage de documents, et de synchronisation. La société Lingora s’associe à Skyrix pour développer l’intégration de Open Groupware?.org en France. Les principaux atouts de ce logiciel libre sont, d’une part, sa compatibilité avec les principaux clients de messagerie et d’autre part, la possibilité pour les organisations de faire migrer leur infrastructure serveur de façon quasi transparente pour les utilisateurs finaux.

3.2.3 Mayetic Village?
Ce logiciel, édité par la société Mayetic, est une plate-forme de travail collaboratif conçue entièrement sur la technologie Web. Ce produit offre la gamme complète des fonctionnalités propres au travail collaboratif, aussi bien les fonctionnalités synchrones (Messagerie Instantanée, conférence Web, tableau blanc, …) que celles asynchrones (agenda partagé, gestion des tâches, partage de fichiers, workflow, …).

3.2.4 Nuxeo Collaborative Portal Server (CPS)
Nuxeo CPS est un logiciel libre fonctionnant sur tous les systèmes d'exploitation. Il permet aux organisations de mettre en place simplement, rapidement et efficacement des portails collaboratifs à grande échelle de type intranet, extranet ou internet. Nuxeo CPS est une solution de travail collaboratif plus orienté vers la gestion de contenu. Les utilisateurs créent et gèrent des documents dans des espaces de travail collaboratifs et les publient dans des espaces de publication (Rubriques) suivant un workflow documentaire.

Les outils de travail collaboratif existants sur le marché sont donc nombreux. Et l’enjeu pour les entreprises n’est donc pas l’achat et l’installation de ces outils mais plutôt le développement de leur usage. Seule l’application d’une méthodologie est capable de répondre à cet enjeu.

4. Méthodologies

4.1 Repenser les processus

Lorsqu’une entreprise se lance dans un projet de travail collaboratif, elle doit s'attacher à améliorer, non pas les activités fonctionnelles de l'entreprise, mais ses processus majeurs et structurants. Par conséquent, l'amélioration des performances de l'entreprise impose de repenser ses processus. C'est un travail d'organisation qui passe par la modélisation des processus, leur analyse, leur reconfiguration et leur simulation avant leur mise en place pratique. L'introduction du travail collaboratif, dont l'objet est d'améliorer les mécanismes de communication, de coordination, et de coopération dans l'organisation, est en fait une formidable opportunité pour les directions générales de repenser l'entreprise dans son ensemble.

4.2 La Méthode MAIN

Serge K. LEVAN, fondateur de la société Main Consultants? et auteur de plusieurs ouvrages dédiés au Travail Collaboratif, est un acteur incontournable dans ce domaine. Il a ainsi développé une méthodologie : la Méthode MAIN®. Cette méthode, baptisée “Logiques et Règles d’Usage des outils de travail collaboratif”, est axée sur la constitution des “compétences collaboratives”, la mobilisation de logiques et de règles d’usage des outils de travail collaboratif ainsi que sur la mise en œuvre de bonnes pratiques. Cette méthode répond à la problématique suivante : comment relier processus métier et environnement de travail collaboratif.

4.2.1 Logiques et Règles d’usage : définition*

L'usage d'un outil est une pratique incorporée dans les pratiques professionnelles des individus. Cet usage avancé des outils de travail collaboratif doit se comprendre en termes :

De logiques d'usage : les outils et les usages qui seront les plus efficaces selon les objectifs et les situations de travail et de communication.
De règles d'usage : les conventions d'usage qui seront les plus efficaces suivant les contextes et en fonction des enjeux et des outils.

Les règles d'usage des outils de travail collaboratif se présentent donc comme des guides d'action pour les individus engagés dans des processus métier tirant parti des nouveaux outils de travail collaboratif. 4.2.2 Les cinq temps de la démarche Cette démarche s'applique aux différents environnements techniques de travail collaboratif présents sur le marché. En d’autre terme, cette même démarche va s'adapter à une plate-forme Quick Place? d’IBM/Lotus comme à une plate-forme Documentum/eRoom ou encore une plate-forme PHPGroupware (logiciel libre). La méthode MAIN est une démarche en cinq temps, qui sont les suivants :

Modéliser les activités d'un processus
Identifier les situations de travail
Identifier les situations de communication
Identifier les outils de travail collaboratif les plus appropriés
Enoncer les règles d'usage les plus efficaces

Suite à cette présentation de l’état de l’art du marché, la troisième partie décrit la situation réelle dans l’entreprise et propose des axes pour une meilleure intégration des OTC.

PARTIE III- MISE EN ŒUVRE D'UN SYSTEME DE TRAVAIL COLLABORATIF

1. Utilisation réelle des OTC dans l’entreprise

Les technologies qui permettent de construire et de mettre en oeuvre des solutions de travail collaboratif sont prêtes depuis deux ou trois ans. L'analyse de l'état du marché, menée dans le chapitre précédent, le montre bien.

Cependant, force est de constater que leur utilisation dans les entreprises reste en retrait par rapport à la richesse de l’offre. Mise à part l'utilisation massive de la messagerie électronique et du système de fichiers partagés de Windows, rares sont les entreprises qui adoptent de véritables plateformes de support de travail collaboratif. Paradoxalement, on constate que les entreprises, même si elles utilisent les outils collaboratifs de façon marginale, expriment de fortes attentes dans ce domaine. Une simple messagerie ou un système de fichiers partagés ne leur suffit plus à répondre au besoin d’un vrai partage d’informations et de ressources en temps réel.

Il est à noter que la dimension temps réel est importante pour mobiliser en même temps les compétences multiples présentes au sein de différentes équipes. Elle représente un grand saut qualitatif, surtout dans les organisations où l’éclatement général des structures rend le fonctionnement en mode projet difficile à mettre en oeuvre et à maintenir dans la durée. Le seul vrai vecteur de collaboration et de gain de productivité est donc le véritable partage. Il est, par conséquent, impératif d’amener les collaborateurs d'une entreprise à franchir le cap entre une utilisation partielle et une utilisation complète des fonctionnalités proposées par les plateformes. De nombreux responsables ayant essayé de mettre en œuvre ces solutions collaboratives complètes savent que cela se révèle être un exercice difficile. Et ils estiment que le temps nécessaire à l'adoption et l'installation de ces outils dans l'entreprise varie aujourd'hui entre 15 et 18 mois. Encore faut-il que ces outils aient été effectivement installés et adoptés, car les entreprises se heurtent le plus souvent à un refus de leurs collaborateurs d’adopter les OTC.

2. Mise en évidence des freins

Plusieurs raisons expliquent ce refus des différents collaborateurs d’adopter et d’utiliser les outils collaboratifs.

La méconnaissance du concept et des produits constitue un premier obstacle, renforcé par un discours marketing particulièrement brouillé des éditeurs, donnant de nouveaux noms commerciaux à des offres déjà connues et se livrant à une surenchère de concepts, fonctionnalités ou technologies. Ce comportement est très courant dans les domaines où aucun acteur n’a encore réussi à imposer un périmètre fonctionnel type, et où chacun tente d'investir le devant de la scène avec un atout fonctionnel spécifique. Cette première raison de rejet se double souvent d’une absence de formation. Si les collaborateurs n'utilisent pas les diverses fonctions des OTC, c'est peut-être parce qu’ils ignorent leurs fonctionnements, voire leurs existences.

Le deuxième frein tient au fait que l’utilisation de ces outils impose de modifier sa manière de travailler. Il faut, par exemple, aller chercher et stocker ses documents ailleurs que là où l’on était habitué à les sauvegarder, apprendre à se servir de fonctions comme l'annotation des documents ou la présence en ligne de certains outils de partage documentaire et de partage d’application (agendas communs, annuaires de profils, etc.). Mais les collaborateurs ont-ils réellement envie de changer leurs habitudes ? Ce dernier point introduit un troisième frein à savoir la motivation reçue de la part du management. Le management doit, d’une part, suffisamment inciter les collaborateurs à utiliser les outils collaboratifs ; cela nécessitant un encadrement de sa part. D’autre part, le management doit démontrer la rentabilité de ces outils au sein de l'entreprise.

La barrière des coûts est aussi un élément incitant à freiner l’adoption des produits collaboratifs. Si l’on additionne les prix des modules nécessaires à la mise en place d’une solution, on parvient, surtout chez les grands éditeurs, à des coûts élevés. Ce sont donc essentiellement les grands comptes qui sont équipés, car les solutions, chères à l’acquisition, le sont aussi en terme de mise en oeuvre, d’intégration et de déploiement. Une nouvelle approche semble se mettre en place proposant des prix plus abordables ; elle consiste à proposer des composants de collaboration se raccrochant à des éléments d’infrastructure déjà en place dans l’entreprise, serveurs d’applications et autres serveurs de bases de données notamment.

Un dernier frein, certainement le plus important, tient à la culture de l'entreprise. Les outils collaboratifs respectent rarement la hiérarchie. Ils ne fonctionnent que dans des structures où les organigrammes sont horizontaux et non verticaux, et où chacun accepte de collaborer sur un pied d'égalité.

En conclusion, c’est surtout dans les entreprises ayant la culture du partage et de la collaboration (du fait d’une grande dispersion géographique, d’une organisation peu hiérarchisée, d’interactions fréquentes avec les partenaires, etc.) que l’adoption est immédiate et les bénéfices rapides. Le frein essentiel n’est pas technologique, mais informationnel et culturel. Comme souvent, c'est le facteur humain qui est le plus difficile à maîtriser. Face à cette résistance au changement l'entreprise doit donc accompagner le changement. En plus de mener cette conduite du changement, l'entreprise doit répondre à un certain nombre de conditions favorisant la mise en place et la pratique des OTC.

3. Conditions nécessaires à la bonne pratique du travail collaboratif

Trois conditions essentielles doivent être réunies pour une bonne pratique du travail collaboratif : un objectif commun, des interactions effectives entre les collaborateurs, et une confiance mutuelle.

La première condition est que tous les collaborateurs doivent partager un même objectif. Le travail collaboratif nécessite que le but à atteindre soit identifié dans le temps et l'espace et qu’il soit clairement approprié, c'est-à-dire compris et accepté, par tous. La collaboration implique une contribution volontaire à l'oeuvre commune. Celle-ci sera d'autant plus facilement obtenue que le sens de cette contribution sera clair pour chacun. Un effort doit être fait pour informer les collaborateurs sur l'objectif et la valeur de leur contribution. Néanmoins, il faut prendre en compte certains risques liés à cette première condition : si l’objectif est peu ou mal défini, il peut créer de la confusion dans l'esprit des collaborateurs et entraîner des contradictions et des incohérences dans leurs comportements pouvant déboucher à terme sur un retrait et une passivité. A l'inverse, un objectif trop détaillé, trop précis, peut entraîner un appauvrissement des contributions, une collaboration calculée ou limitée strictement à l'objectif. La deuxième condition repose sur des interactions effectives entre les collaborateurs. Le travail n'est réellement collaboratif que lorsqu’il y a des interactions dans le groupe de travail ainsi que des contributions volontaires de chacun au travail du groupe. Cela sous-entend l’exclusion de toute contribution obtenue uniquement par la pression hiérarchique. La notion d'interactions met aussi en avant la nécessité d'obtenir un équilibre des contributions. Le travail collaboratif exclue aussi bien les comportements purement “consommateur” – le collaborateur profite du travail commun sans jamais y contribuer) – que ceux de type “impérialiste” – le collaborateur monopolise les contributions pour garder le pouvoir). Chacun doit pouvoir contribuer au niveau d'une moyenne du groupe et obtenir une rétribution en conséquence. Afin de garantir le succès de cette condition, il faut veiller à mettre en place des procédures de coordination et de régulation du travail collaboratif limitant d’éventuels sous ou sur-contributions.

Enfin, le travail collaboratif ne peut s'exercer que dans un espace organisationnel à l'intérieur duquel la méfiance laisse la place à la confiance. La confiance repose elle-même sur deux conditions ; d’une part, la franchise dans le travail : il faut être convaincu qu’un collaborateur ne trahira pas quand il sera sollicité. D’autre part, il est important de s’assurer des compétences des collaborateurs : les activités (et les responsabilités associées) ne peuvent être confiées ou partagées avec des personnes qui n'ont pas les compétences nécessaires. Elle comporte, elle aussi, des risques. L'excès de confiance peut entraîner une fragilisation du groupe, une perte de repères. Un manque de confiance produit une perte de créativité, des ralentissements. Là encore, le succès de cette condition passe par la mise en place d’une charte de valeurs et de règles de comportement explicites et partagées.

4. Préconisations

Selon qu'il s'agisse du niveau humain ou de celui technologique, quelques préconisations peuvent être données aux entreprises souhaitant intégrer des solutions de travail collaboratif.

Au niveau humain, des actions doivent être menées afin d'éviter une résistance au changement : Il sera essentiel de s’assurer que la culture présente dans l’entreprise est bien une culture de partage des informations car cela facilitera par la suite l'adoption de ce genre de solutions par l'ensemble des collaborateurs. D'autre part, les collaborateurs devront être informés sur les apports et la rentabilité de ce genre d'outils afin que chacun puisse se sentir impliqué et adhère au projet de mise en place d'OTC. Un autre point important est de choisir une solution qui réponde à un besoin réel de l'entreprise et de former les collaborateurs sur la solution choisie

Au niveau technologique, pour qu’un outil de travail collaboratif soit accepté et tienne ses promesses, il doit répondre à certaines conditions de base :

Il doit être prêt à l’emploi, convivial et facile à utiliser, de façon à réduire au maximum l’effort d’apprentissage des utilisateurs.
Il doit apporter un niveau de contrainte acceptable en regard des bénéfices apportés.
Il doit procurer des bénéfices clairs pour tous, ce qui est de nature à élargir son utilisation par contagion.
Fonctionnellement, l’outil retenu devra être aussi complet que possible, donc intégrer le plus grand nombre de fonctions dites de collaboration (mode projet et mode routine, synchrone et asynchrone, GED-KM, etc.), personnalisable et peu structurant, adaptable à tous types d’environnements existants dans l’entreprise.
Il doit être capable de s’intégrer à une large palette d’applications existantes et de rassembler tous les intervenants d’un projet ou processus d’entreprise, indépendamment de son lieu de travail et de son profil.
Son accessibilité en mode on-line et off-line peut enfin constituer un atout de poids.

L’entreprise qui se lance dans un projet à base d’outils collaboratifs devra être vigilante sur un certain nombre de points :

Elle devra s’assurer une bonne sécurité d’accès, notamment pour les usages inter-entreprises.
Elle devra aussi identifier le niveau de maturité de certains produits : outils de workflow sommaires, problèmes d’interopérabilité, lenteur de la mise en oeuvre de Web services pour l’interaction inter-applications.
Il faudra enfin qu'elle s’assure de ne pas multiplier les référentiels en place, les messageries, etc.

Nous avons évoqué les diverses difficultés que l’on rencontre à la mise en œuvre d’une solution de travail collaboratif ainsi que les conditions et préconisations nécessaires. Cependant, certaines entreprises ont réussi ce pari ; la dernière partie traite ainsi de trois cas concrets.

5. Cas concrets

5.1 Les espaces collaboratifs du groupe Rhodia

Le groupe mondial Rhodia se compose de neuf entreprises couvrant des marchés aussi divers que l’automobile, la pharmacie, les peintures et revêtements, les produits de consommation, les fibres, l’agrochimie ou encore l’électronique. Il s’est imposé dans le secteur de la chimie de spécialités. Pour Rhodia, comme pour toute entreprise, le but est d'améliorer sa compétitivité en renforçant la relation client, accroître la performance opérationnelle en automatisant les processus clés, créer un partenariat plus interactif avec les clients. Or, une des caractéristiques du groupe étant la forte dispersion à la fois géographique (USA, Amérique du Sud, Europe, Asie…) et fonctionnelle de ses collaborateurs, toute la difficulté consistait à réunir les compétences de façon la plus réactive possible pour répondre à ces besoins. La mise en place d’un espace collaboratif adapté s’est donc vite avérée “la” solution aux besoins business du groupe.

Selon le responsable de projet collaboratif, il existe plusieurs communautés d’intérêt parmi les collaborateurs du groupe. Certaines de ces communautés sont des communautés d’experts (spécialistes de polymères, experts de la finance, etc.), travaillant ensemble régulièrement, d’autres au contraire sont des communautés interdisciplinaires reliées occasionnellement sur un projet commun (mise sur le marché d’un nouveau produit par exemple).

Il fallait donc trouver une solution capable de répondre à cette double problématique fonctionnelle et “projet”, c'est-à-dire de proposer à la fois des centres de communication et de partage pour les structures opérationnelles, et des espaces dédiés à la gestion et au suivi des projets. Une dernière contrainte était de proposer une solution simple à utiliser par un personnel néophyte en informatique. La plate-forme collaborative finalement retenue par Rhodia propose un accès unique (via le portail d’entreprise) à un ensemble d’applicatifs : d'une part, eRoom (de l’éditeur eRoom/Documentum) qui assure la création d’espaces de travail “profilés” par utilisateur, soit dédiés à des projets, soit transversaux ; d'autre part, deux logiciels de Microsoft, MS Live Meeting et MS Project, pour la conduite de webconferences et pour la gestion de projets. L’association de ces outils répond aux divers besoins de communication, de partage des informations et de travail en réseau avec des partenaires extérieurs à l’entreprise.

La simplicité d’utilisation de eRoom a facilité sa propagation au sein du groupe. En effet, choisie en mai 2000, la solution a d’abord été paramétrée, à titre d’essai, pour une communauté e-business regroupant une centaine de personnes dispersées dans le monde. Le portail collaboratif concerne aujourd’hui 1 200 utilisateurs (objectif pour la fin de l’année 2004 : 2200 utilisateurs) et permet de gérer 350 espaces collaboratifs à caractère fonctionnel, 450 espaces projets en collaboration, et plus de 300 webconférences par mois. Le partage de l’espace collaboratif ne se fait pas ici en mode synchrone : “Le synchrone a ses limites à l’échelle planétaire, à cause du décalage horaire”.

Des bénéfices essentiels ont été générés par la mise en place de cette solution : une gestion des projets et des ressources optimisée, la standardisation des modes opératoires, la centralisation de l’information (naturellement fragmentée), la réduction des coûts de voyages (associée à une augmentation de la productivité individuelle), une réduction (estimée à 5%) du “time to market”, et, globalement, un avantage compétitif dans le cadre de la relation client.

Le responsable de ce projet insiste néanmoins sur l'importance de prendre en compte, dans un projet de ce genre, le facteur humain. Et selon lui : “il faut absolument qu’il existe dès le départ des communautés d’intérêt actives, c’est la condition sine qua non du succès.”

5.2 April Group mise sur l'open source

Société de courtage en assurance, April Group avait pour objectif de déployer un intranet collaboratif et de mettre en oeuvre ainsi des espaces de travail collaboratif avec la volonté suivante : améliorer la transversalité des métiers et des projets au sein d'une organisation présente sur plusieurs implantations - Paris, Lyon et Aix notamment.

Dotée actuellement de l’outil open source Interligo, solution utilisée jusqu'alors comme moyen de communication complémentaire au journal interne, April Group souhaitait s'orienter vers une solution moins figée.

Hésitant entre un environnement 100% sur mesure d'une part et une plate-forme basée sur une série de briques open source d'autre part, April Group opta finalement pour la seconde alternative, répondant mieux aux spécificités de sa problématique fonctionnelle.

Selon l'entreprise, le modèle open source permet de bénéficier d'une infrastructure standard et évolutive, car supportée par une large communauté. Il contribue en outre à réduire les processus de recette, liés à la correction des bugs, généralement observés lors des travaux 100% sur mesures. Souhaitant sous-traiter la mise en oeuvre du projet, la société mena alors un appel d'offres en direction de plusieurs SSII susceptibles de répondre à cette stratégie. C’est Open Wide, prestataire informatique spécialisé dans les technologies libres, qui a été choisit pour la mettre en œuvre grâce à son logiciel de portail open source Ovidentia (Cantico).

Mise en production en octobre 2003, plusieurs métiers du groupe disposent déjà d'espaces collaboratifs sur la nouvelle plate-forme, notamment les départements de la communication et de la gestion de la qualité. Ces espaces associent systèmes de gestion documentaires (recherche et catégorisation) et fonctions de communication (mailing-list, etc.).

Satisfaite de l’outil, April Group souhaite étendre la création de tels sites de travail à des projets transversaux ponctuels, au lancement de nouveaux produits ou encore à la définition de référentiels internes. La société envisagerait aussi de proposer des sites personnalisés en termes de documentation et de suivi des utilisateurs notamment.

La majorité des modifications effectuées pour ce projet autour d'Ovidentia ont été reversées à la communauté open source. Une politique qu'April Group justifie par une volonté de mutualiser les travaux concernant l'évolution de son outil avec d'autres développeurs. Cette démarche lui permet ainsi de continuer à bénéficier d'une version standard de son application, ce qui en facilite la maintenance.

5.3 GED partagée chez Degrémont

Degrémont, filiale de Suez Environnement (Groupe Suez), est le spécialiste de l’usine de traitement d’eau et a une longue expérience de la gestion des connaissances : ses procédés et méthodes font référence dans la profession.

La longue durée des projets de conception d’usines, le nombre croissant des acteurs impliqués dans les projets, les fortes contraintes de planning, la complexité de la gestion documentaire sont autant de raisons obligeant les différents acteurs, dispersés dans le monde, à se coordonner et se synchroniser. C'est donc dans cette optique que Degrémont décide de mettre en place un espace collaboratif ouvert à tous les intervenants internes et externes (maître d’ouvrage, bureaux d’études, bureaux de contrôle, entreprises partenaires…) dans lequel sont consignés les descriptions de processus et le référentiel des connaissances à partager.

La solution choisie devait être standard et éprouvée, flexible, évolutive, capable d’associer les besoins de GED et de KM aux impératifs de gestion de processus (workflow), enfin facile à paramétrer. C’est avec l’aide du cabinet CSC que Degrémont a opté pour le logiciel Live Link? de l'éditeur Open Text?. Ce logiciel offrait le meilleur compromis pour répondre aux besoins spécifiques de portail, capture, transformation, structuration et administration. Il aura fallu tout de même assurer une adaptation de la solution au métier de Degrémont (visualisation de plans avec annotations, bordereau électronique pour la transmission des plans, adaptation des workflow,…).

Malgré des points à améliorer tels que l'ergonomie ou encore une politique de modules optionnels à revoir, le bilan se révèle positif. La solution a déjà permis une augmentation de productivité de 10 à 20% sur la phase études de certains projets. De plus, elle s’avère stable et facile à intégrer avec d’autres outils. La mise en œuvre d'un tel projet a, là encore, confronté l'entreprise aux difficultés posées par les aspects humains : il a été nécessaire d’entretenir tout au long du projet une proximité étroite avec les utilisateurs, d’accompagner le changement des habitudes de travail des experts, de bien former tous les utilisateurs internes et externes et de mettre en place une hotline d’assistance.

CONCLUSION

Améliorer l’efficacité des collaborateurs travaillant ensemble, mieux coordonner les interactions entre les acteurs impliqués dans une même tâche, réduire les pertes de temps liées à la reconstitution de documents déjà existants, limiter l’impact de la dispersion géographique des employés… voilà quelques-uns des bénéfices attendus du travail collaboratif, principalement dans les grands comptes fortement décentralisés et à structure internationale.

En favorisant la circulation et le partage de l’information entre les collaborateurs, les outils de travail collaboratif permettent à l’entreprise d’augmenter la productivité de ses employés et, ce qui est ressenti comme de plus en plus critique sur des marchés fortement concurrentiels, d’accroître sa réactivité.

Il semble cependant que de nombreuses entreprises, malgré un fort intérêt pour ce concept et un marché sans cesse plus important et plus mûr, doivent faire face, aujourd'hui encore, à une résistance de la part de leurs employés.

Pour réussir l'intégration des outils de travail collaboratif au sein des entreprises, ces dernières devront impérativement prendre en considération les éléments susceptibles de freiner l'adoption des OTC, proposer des axes d'amélioration et mener une politique de conduite du changement. Face à la résistance au changement, la principale difficulté est donc de faire évoluer à la fois les mentalités et les organisations humaines. La mise en oeuvre d’une plate-forme de travail collaboratif est donc un projet à part entière, dans lequel le volet “conduite du changement” est aussi important que la technologie.

SOURCES

BIBLIOGRAPHIE :

BARNI Myriam, “ Manager une équipe à distance ”, 2003, Editions d’Organisation.
LEHNICSH Jean-Pierre, “ La communication dans l’entreprise ”, 2003, Presses Universitaires de France (collection que sais-je ?).
LEVAN Serge, “ Travail collaboratif sur Internet ”, 2004, Vuibert.
LEVAN Serge, “ Le projet workflow : concepts et outils au service des organisations ”, 1999, Eyrolles.
LONCHAMP Jacques, “ Le travail coopératif et ses technologies ”, 2003, Hermès.
OLIVESI Stéphane, “ La communication au travail : une critique des nouvelles formes de pouvoir dans les entreprises ”, 2002, Presses Universitaires de Grenoble.

WEBOGRAPHIE :

Sur Journal du Net, http://solutions.journaldunet.com :
HESLAULT Laurent, “ Le travail collaboratif avancé n'est pas un mythe ! ”.
LOMBARD Pierre, “ Collaboratif : bien perçu, mais... ”, 2003.
SIX Nicolas, “ Les catégories d'outils collaboratifs ”, 2002.
SIX Nicolas, “ Bouleverser les habitudes, ou y coller au plus près ? ”, 2002.
Sur Pôle Productique Rhône-Alpes, http://www.productique.org :
LEVAN Serge, “ Logiques et règles d'usage des outils de travail collaboratif ”.
Sur Fing, http://www.fing.org/ : “ Le groupware c'est l'apprentissage de la vie en réseau ”, 2001.
Sur le site de Main Consultants, http://mainconsultants.com :
BARNI Myriam, “ Le management des équipes virtuelles ”, 2000.

ANNEXES

GLOSSAIRE 44

1. Outils de communication de base 44

2. Travail partagé 45

3. Outils d’accès au savoir - KM : 46

4. Outils de coordination 48

GLOSSAIRE

1. Outils de communication de base

Conférence Web :*

Permet le partage d'application et de contenus entre personnes distantes utilisant un navigateur. C'est un outil de travail collaboratif en temps réel dont l'intérêt croit avec la réduction des coûts des télécommunications et l'arrivée du haut débit.

Messagerie Instantanée :*

Plus rapide que l'email, moins onéreuse que le téléphone, la messagerie instantanée s'impose comme le futur canal d'échange entre collaborateurs. A mi-chemin entre l'email (pour son caractère écrit) et le téléphone (pour son rythme d'échange), la messagerie instantanée répond à un nouveau besoin de communication dans l'entreprise. En permanence, les salariés peuvent se contacter, via une interface dédiée, dans une partie de “ping-pong écrit”. Elle offre également des fonctions d'échanges de fichiers et de communication par la voix. Une fois vos collègues ajoutés à la liste de vos correspondants, vous saurez en un coup d’oeil s'ils sont ou non devant leur écran. L’idée bien sûr n’est pas du tout d’espionner votre entourage, mais de reproduire assez fidèlement un mode de communication “normal”, c'est à dire de s'assurer qu'une personne vous écoute avant de lui adresser la parole. Virus, Spam et failles de sécurité existent donc ici aussi, mais les moyens de lutter sont plus simples à mettre en œuvre et plus radicaux.

Tableau blanc :*

Application informatique permettant de partager une palette graphique entre plusieurs correspondants distants, comme on pourrait le faire d’un tableau ou d’un paperboard lors d’une réunion “physique”.

Visioconférence : La visioconférence est une technique qui permet d'organiser des rencontres de haute qualité techniques entre des groupes de personnes sur des sites distants. Elle suppose un ensemble de matériels assez onéreux.

2. Travail partagé

Edition conjointe/partagée :*

C'est l'élaboration d’un document menée par plusieurs participants. Cette forme de co-production a précédé l’invention des outils de communication électronique. L'édition jointe (ou rédaction collaborative) désigne les activités de conception, de rédaction, de révision ou d’édition du document réalisées dans un espace de travail virtuel. Un logiciel permet à différentes personnes de collaborer à l'élaboration d'un document partagé. Chaque contribution enrichit le document. Les traces des différentes contributions sont conservées et gérées (gestion et contrôle de versions).

Forums :
Les forums sont axés sur la discussion et sur l'échange de renseignements. Ils sont en principe thématiques. Pour aller sur un forum, on utilise son navigateur en se connectant sur une adresse URL. Les questions du forum peuvent éventuellement alimenter les FAQ.

Partage d’application :
Permet de partager, présenter ou travailler sur un même document, de manière simple et conviviale, sans avoir à quitter son bureau, avec des intervenants du monde entier sans qu’ils aient besoin de posséder les applications en question.

3. Outils d’accès au savoir - KM :

Annuaires électroniques :*

Il s'agit d'un annuaire organisé en base de données et interrogeable à partir d'un micro-ordinateur. Les annuaires électroniques peuvent être des listes de personnes ou de services.

Bibliothèques électroniques :*

Désigne un ensemble de documents électroniques collectés et partagés au sein d’un groupe de travail. Textuels, iconographiques ou sonores, les documents sont entreposés dans des espaces de travail partagés et organisés selon les besoins des situations de travail vécues au sein du groupe. Dans un espace de travail collaboratif, les bibliothèques n’ont pas seulement pour but de partager un stock de documents. Elles sont centrées sur la coopération et pour cela, permettent aux participants de communiquer sur la signification, l’utilité et la valeur des documents mis en commun.

FAQ*

Abréviation de “Frequently Asked Questions” (Questions fréquemment posées). Parfois traduit par “Foire Aux Questions”. Document de référence, souvent présenté sous forme de liste de questions/réponses, proposant au lecteur des réponses aux questions qui reviennent régulièrement sur un sujet donné.

Liste de diffusion / mailing list :*

Liste d'adresses email de personnes intéressées par le même sujet. Quand un membre de la liste envoie un message au serveur de liste, il est automatiquement diffusé aux autres membres. Il est possible de répondre aux messages, d'en envoyer de nouveaux ou de se contenter de lire sans participer.

Moteurs de recherche :*

Constituent le principal outil on-line pour trouver une information spécifique. Ils sont couplés avec des bases de données qui centralisent les informations du web.

Outils de cartographie des compétences :*

Permettent de référencer les domaines d'expertise de chaque employé de façon détaillée, afin de pouvoir les retrouver facilement. Cette cartographie est indispensable pour savoir “qui fait quoi” dans un projet de plate-forme collaborative.

Peer-to-Peer (P2P) :*

Les applications sont distribuées dans l'ensemble du réseau où chaque nœud (un simple PC) se comporte à la fois comme un client et comme un serveur. Le P2P est une architecture qui donne toute son autonomie au client en réduisant le rôle des serveurs qui, dans certains cas, peuvent jouer un rôle de chef d'orchestre.

Portails :*

Donne au personnel d'une entreprise et aux partenaires de cette entreprise accès, d'une part, à l'ensemble des données et des informations qui appartiennent à l'entreprise en question, que ces données soient structurées, et, d'autre part, à une série de sites Web ou de portails verticaux qui se rapportent à la sphère d'activités de l'entreprise. Le portail constitue la porte d’entrée aux connaissances de l’entreprise mais également à ce qui se trouve sur Internet. Il est là pour répondre au plus vite à quatre-vingt-quinze pour cent des besoins de l’utilisateur en terme d’information.

Wi Ki :*

Un Wiki est un site Web dynamique dont tout visiteur peut modifier les pages à volonté. Les modifications sont ensuite enregistrées et toutes les versions historiques restent accessibles. Il permet donc de communiquer ses idées rapidement. Le principe est simple : il s'agit d'un modèle coopératif de rédaction de documents.

4. Outils de coordination

Agenda partagé :*

Permet de trouver un créneau horaire pour une réunion - physique ou virtuelle - en quelques clics, et sans déranger les personnes concernées. Chaque employé entre en effet son agenda dans une grande base partagée : les informations sont accessibles à tout le monde, et l'informatique fait des miracles pour trouver rapidement un créneau commun.

Workflow :*

Le workflow est un concept qui associe des technologies et outils capables d'acheminer automatiquement des événements et des tâches à des programmes ou des utilisateurs. L'automatisation d'un workflow nécessite sa représentation électronique, voici les éléments qui le constituent :

les routes, qui définissent le chemin suivi par l'ensemble des objets constituant le workflow. Les routes d'un workflow peuvent être linéaires, circulaires ou parallèles les règles, qui définissent les conditions qui doivent être satisfaites pour passer à l'étape suivante du Workflow. Elles déterminent la route à suivre.
les rôles, qui définissent la fonction des personnes ou des programmes impliqués dans le workflow.
Les tâches, sont les actions pilotées par le workflow. Les tâches peuvent être réalisées par des utilisateurs ou par des programmes qui ont un rôle défini dans le workflow.

Category Travail Collaboratif

Dernière modification le vendredi 4 mars 2005 13:41:27